حوزه منابع انسانی

محصول شماره 3: تحلیل دوره عمر سازمان شما (Organization Life Cycle)

سازمانها نیز همانند موجودات زنده، مراحل مختلف عمر سازمانی را تجربه می کنند.. گاهی در مراحل جوانی و گاهی در مراحل پیری قرار می گیرند. از دوره هایی نظیر طفولیت و رشد سریع و بلوغ و تکامل عبور می کنند و اگر وارد مراحل پیری شوند، به سرعت می توانند به سمت تجربه مرگ سازمانی حرکت کنند. شرکتها برای عبور از مراحل مختلف عمر، گاهی با عارضه ها و تله ها و دست اندازهایی مواجه می شوند که ممکن است قبل از رسیدن آنها به مرحله تکامل، آنها را اصطلاحا جوان ناکام از دنیا ببرد. هدف سازمانها این است که به تکامل برسند و خود را در موقعیت تکامل از طریق تغییر و تحول حفظ نمایند. بنابراین شناخت موقعیت سازمانها بروی منحنی عمر و عارضه هایی که با آن مواجه شده اند بسیار حائز اهمیت است.

اقداماتی که برای سازمان شما قابل انجام است شامل موارد زیر می باشد:

 

شناخت موقعیت سازمان بر منحنی عمر  

 

  • برگزاری کارگاه آموزشی دوره عمر
  • توزیع و دریافت پرسشنامه های مراحل اولیه (ایجاد، طفولیت، عارضه نافرجام، مرگ در طفولیت)
  • توزیع و دریافت پرسشنامه های جوانی (رشد سریع، بلوغ، تله بنیانگذار، پیری زودرس)
  • توزیع و دریافت پرسشنامه های بلوغ و تکامل و ثبات و عارضه های مربوط به آنها
  • توزیع و دریافت پرسشنامه های مراحل پیری شامل بوروکراسی، اشرافیت و مرگ
  • تعیین موقیعت سازمان بروی منحنی عمر

 

تجویز جهت حرکت به سمت تکامل و رفع تله ها و عارضه ها   

  • تعیین عارضه های دوره عمر سازمانی
  • تحلیل تیپ شناسی مدیران شرکت بر اساس الگوی PAEI
  • تحلیل تناسب سبک رهبری مدیران با محل قرارگیری شرکت بر منحنی عمر سازمانی
  • شناسایی عارضه های مدیریتی شامل عارضه های نظام سازماندهی، رهبری، فرهنگ، سیستم پاداش
  • ارائه گزارش تجویز

 

در صورت تمایل به انجام این خدمت مشاوره ای، با ما تماس بگیرید 

 

 

 

محصول شماره 4: عارضه یابی سازمان بر اساس منطق بلوغ فرایندی (Process Maturity)

فرایندهای کلیدی شرکت هریک دارای سطح بلوغ متفاوتی است. اگر پله های بلوغ فرایندی را 10 سطح در نظر بگیریم، شرکت ممکن است در هریک از فرایندهای اصلی و پشتیبانی خود در سطح بلوغ متفاوتی باشد. هدف این است که سازمان را در پله های بلوغ فرایندی به سطوح بلوغ بالاتری ارتقا دهیم. در سطوح بلوغ پایین، فرایندهای شرکت وجود نداشته و مستند نشده اند. هرچقدر به سطوح بلوغ بالای فرایندی حرکت می کنیم، فرایندها از حالت سلیقگی و قائم به فردی خارج می شوند، مستند می شوند، مدیریت می شوند، کمی سازی می شوند و همواره بهبود می یابند.

اقداماتی که برای سازمان در این محصول قابل انجام است به شرح زیر می باشد:

طراحی مدل بلوغ فرایندی

  • شناسایی فرایندهای سطح صفر و یک شرکت و نقشه فرایندی شرکت
  • انتخاب فرایندهایی که نیازمند آسیب شناسی و بررسی است
  • طراحی و/یا انتخاب مدلهای بلوغ فرایندی 5 سطحی یا 10 سطحی برای فرایندهای منتخب
  • تشکیل کارگاههای آموزشی مدل های بلوغ

سنجش بلوغ و تجویز راهکارهای بهبود

  • اندازه گیری و سنجش سطح بلوغ فرایند بازاریابی و فروش
  • اندازه گیری و سنجش سطح بلوغ فرایندهای منابع انسانی
  • اندازه گیری و سنجش سطح بلوغ فرایندهای مالی
  • اندازه گیری و سنجش سطح بلوغ فرایندهای تحقیق و توسعه
  • اندازه گیری و سنجش سطح بلوغ فرایندهای مدیریت فناوری اطلاعات
  • اندازه گیری و سنجش سطح بلوغ فرایندهای مدیریت زنجیره تامین و تولید
  • تدوین راهکارهای بهبود برای حرکت به سطوح بلوغ بالاتر فرایندی

 

راهکارها و محصولات حوزه منابع انسانی

محصول شماره 1:   طراحی مدل شایستگی و برگزاری کانون ارزیابی (پرورش مدیران فردای سازمان شما)  

در حمایت از شایسته سالاری در استخدام و ارتقا عنوان شده که برخورداري از صلاحيت، قابليت ها و مهارت هاي انجام وظايف و رفتار شايسته كاركنان نوعي ارزش تلقي شود. معيار اصلي انتخاب و گمارش افراد در وظايف سازماني و اقدامات نگهداشت و بهسازي آنان، شايستگي آنها باشد. عناصر یک مدل شایستگی شامل موارد زیر است

  • دانش و آگاهیها : معلومات شغلی ،اطلاعات و تخصص های مرتبط با شغل؛
  • قابلیتها یا مهارتها : توانایی انجام کارهای مرتبط با اهداف شغلی؛
  • نگرشها و ارزشها : ترجیحات یا مفروضات افراد؛
  • ویژگی ها: خصوصیات شخصیتی و نحوه واکنش به شرایط و افراد؛
  •  انگیزش : سائقه های درونی و اشتیاق برای اقدام.

 

شکل: عناصر یک مدل شایستگی برای مدیران و کارکان

بعد از شناسایی شایستگی ها، ارزیابی آنها حائز اهمیت است.

يك كانون ارزيابي مجموعه اي از فعاليتهاي استاندارد ارزيابي رفتار است كه بر اساس ورودي هاي متعدد صورت مي پذيرد.در اين فعاليتها چندين مشاهده كننده آموزش ديده به فعاليت ارزيابي مي پردازند و تكنيك هاي مختلفي مورد استفاده قرار مي گيرد. قضاوت در خصوص رفتارها عمدتاً در شبيه سازي هايي انجام مي پذيرد كه در جلسه اجماع امتيازات اختصاص يافته ارائه مي شود.

برخی از تمرینات کانون ارزیابی شامل موارد زیر است:

  • تمرین کازیه
  • مصاحبه (Interview)
  • بحث گروهي (Discussion Group)
  • بازي مديريتي  
  • ایفای نقش  Role playing             
  • آزمون شخصيت (NEO-MBTI)
  • تمرين نوشتاري (In basket-cartable)
  • جستجوی اطلاعات Fact-Finding
  • ارائه شفاهي Oral presentation

که در نهایت بعد از سه روز اجرای کانون باعث شناسایی نقاط قوت و ضعف هر فرد در هر شایستگی و ارائه گزارشات بازخورد به سازمان، فرد و مدیر مافوق می شود.

خدماتی که در قالب این محصول قابل ارائه می باشد به شرح زیر است:

  • برگزاری سمینار آموزشی مفاهیم مدیریت شایستگی محور
  • تعیین مشاغل هدف جهت برگزاری کانون ارزیابی
  • مصاحبه های هدفمند و ساختاریافته جهت تحلیل شغل و استخراج شایستگی های موردنیاز
  • الگوبرداری از بانک اطلاعات O.NET
  • الگوبرداری از مدلهای دیگر نظیر UNIDO, OECD, AMA و …
  • الگوبرداری از مدلهای داخلی شناخت شایستگی ها
  • تهیه طرح اولیه مدل شایستگی شرکت
  • اعتبارسنجی و نهایی سازی مدل شایستگی شرکت برای مشاغل هدف

برگزاری کانون ارزیابی و ارائه گزارش بازخور

  • تعیین محل و زمان برگزاری کانون ارزیابی
  • راه اندازی تیم لجستیک برای تهیه امکانات محل، فضا و سایر امکانات سخت افزاری کانون
  • طراحی جانمایی محل برگزاری کانون ارزیابی
  • تدوین برنامه (SCHEDULE) ارزیابی شوندگان بعد از شناسایی آنها
  • تعیین تیم ارزیاب شامل سرارزیاب، روانشناسان صنعتی و ….
  • مذاکره و آموزش تیم ارزیاب
  • طراحی بازی ها و سناریوهای کانون
  • تهیه ماتریس شایستگی / ابزار
  • اطلاع رسانی در خصوص برگزاری کانون
  • اعزام ارزیابی شوندگان به محل کانون ارزیابی در تاریخ تعیین شده
  • برگزاری کانون و انجام تمام بازی ها و سناریوها نظیر تست های شخصیتی، تست های هوش ، تست های تفکر انتقادی، تمرین کازیه، بازی های مدیریتی، ایفای نقش و . ..
  • تشکیل و برگزاری جلسه اجماع ارزیابان
  • تهیه گزارش های بازخور فردی ، سازمانی بعد از برگزاری کانون
  • ارائه پیشنهاد طرح توسعه فردی (IDP)

 

در صورت تمایل به انجام این خدمت مشاوره ای، با ما تماس بگیرید 

 

محصول شماره 2:  طراحی کارت متوازن فردی (I-BSC)

کارت امتیازی متوازن به  انگلیسی: BSCیک ابزار مدیریتی برای اجرای استراتژی است؛ گزارش ساختاربندی شده و نیمه استانداردی که به مدیران اجازه می‌دهد بتوانند به راحتی بر روند اجرای فعالیت‌ها توسط کارمندان نظارت داشته باشند و نتایج این فعالیت‌ها را بررسی و کنترل کنند. کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۲، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند.

شکل: منظرهای کارت امتیازی متوازن در سطح کلان (کاپلان و نورتون، 2000)

کارت متوازن فردی یک سیستم مدیریت عملکرد در سطح افراد است. اگر هرم سازمان را طبق شکل شامل :

الف ) سطح کلان سازمان،  ب) سطح واحدها/فرایندها ج) سطح افراد سازمان   بدانیم ، در این صورت کارت متوازن فردی، یک چرخه مدیریت عملکرد در سطح کارکنان است. وقتی عنوان می شود چرخه مدیریت عملکرد نیز باید توجه نمود که منظور، تمام اجزای یک سیستم مدیریت عملکرد است که شامل هدفگذاری عملکرد کارکنان، ارزیابی عملکرد کارکنان، و بهبود عملکرد کارکنان می باشد.

شکل: سطوح مدیریت عملکرد در سازمان (ابوالعلایی، 1393)

اما ویژگی بارز کارت متوازن فردی این است که اهداف عملکردی را تا سطح پرسنل شرکت پایین می آورد و آنها را تبدیل به شاخص های قابل سنجش و ملموس برای سنجش عملکرد پرسنل می کند.

مراحلی که برای سازمان شما در این طرح قابل انجام است:

طراحی نقشه های استراتژی وظیفه ای   

 

  • دریافت نقشه استراتژی (STRATEGY MAP) و کارت متوازن سطح کلان شرکت (BSC)
  • تشکیل 8 کارگروه در شرکت شامل :
  • کارگروه مالی
  • کارگروه تولید و عملیات
  • کارگروه فناوری و تحقیق و توسعه
  • کارگروه بازاریابی
  • کارگروه مسوولیت اجتماعی
  • کارگروه سرمایه انسانی
  • کارگروه سرمایه اطلاعاتی
  • کارگروه سرمایه سازمانی
  • تدوین و طراحی تم های استراتژیک و نقشه استراتژی به تفکیک 8 کارگروه فوق
  • طراحی کارت امتیازی متوازن به تفکیک 8 کارگروه فوق

 

 

طراحی کارت متوازن فردی

گام 1:  اطمینان حاصل کنید که شرکت شما دارای 8 نقشه استراتژی و 8 کارت متوازن تخصصی است برای انجام این مرحله، برنامه استراتژیک و نقشه استراتژی کلان شرکت به عنوان ورودی دریافت گردید. در شرکت هشت کارگروه مختلف شامل کارگروه های مالی، بازاریابی، تولید و عملیات، فناوری و تحقیق و توسعه، مسوولیت اجتماعی، سرمایه انسانی، سرمایه اطلاعاتی، و سرمایه سازمانی تشکیل شد تا چتر کاملی بالای سر نقشه استراتژی کلان شرکت ایجاد شده و همه واحدهای اصلی شرکت را تحت پوشش قرار دهد. ترکیب و چیدمان این کارگروه ها بصورت میان وظیفه ای طراحی گردید به گونه ای که نمایانگر تمامی واحدهای مالک و همکار درگیر در هریک از کلان فرایندهای 8 گانه مورد اشاره باشد. از طریق آموزش های ارائه شده و تسهیل گری هدفمند، هریک از کارگروه ها موفق شدند نقشه استراتژی و کارت امتیازی تخصصی خود را بر اساس الگوهای تدوین استراتژی های بخشی و وظیفه ای طراحی نمایند. در شکل زیر نمونه نقشه استراتژی طراحی شده در یکی از کارگروه های هشت گانه ، نمایش داده شده است.

شکل: نمونه ای از نقشه استراتژی تخصصی شرکت STS در حوزه بازاریابی

 

بعد از اینکه هریک از کارگروه ها، نقشه استراتژی یا بخشی مربوط به خود را طراحی نمودند، طراحی کارت متوازن هر واحد نیز در دستور کار قرار گرفت و خروجی آن، طراحی 8 کارت امتیازی تخصصی در حوزه های فوق الذکر بود. به عنوان نمونه، کارت امتیازی متوازن حوزه بازاریابی و فروش در شکل زیر به نمایش درآمده است.

شکل: نمونه کارت امتیازی متوازن بخشی شرکت STS در حوزه بازاریابی

گام 2-  لیست پست ها/شغل های شرکت تنظیم و بعنوان ورودی در اختیار هر کارگروه قرار گرفت.  (منظور ما در سیستم کارت متوازن فردی، شغل است. اگر سازمان در طرح طبقه بندی مشاغل، داری سیستم “شغل از پست جدا” می باشد، پست ها همان چیزی است که منظور نظر می باشد). مثلا شغل کارشناس برنامه ریزی نیروی انسانی، شغل رئیس کنترل تولید و موجودی ها و …

گام 3- هشت کارگروه تخصصی در شرکت تشکیل شد (نماینده منابع انسانی و استراتژی در هر 8 کارگروه حضور داشت)هر کارگروه، 2 آیتم را بعنوان ورودی در اختیار داشت: الف) نقشه استراتژی و BSC آن حوزه تخصصی (مثلا حوزه IT) که فهرست اهداف استراتژیک و شاخصهای آن حوزه را شامل شود و ب) لیست کلیه شغل ها/ پست های سازمانی

گام 4- هر کارگروه، یک ماتریس تقابل هدف/ پست یا (Objective/ Job Matrix) تشکیل داد. یعنی حول هر هدف استراتژیک مندرج در نقشه تخصصی، یک تیم میان وظیفه ای (Cross Functional Team) تشکیل شد. این تیم میان وظیفه ای، شامل کلیه مشاغلی خواهد بود که در تحقق آن هدف (Objective) به صورت مستقیم می توانند ایفای نقش کنند.

گام 5 – وقتی هر 8 کارگروه، چنین ماتریسی را تشکیل دادند، ارتباط جامع میان اهداف استراتژیک شرکت و شغل ها تعیین شده است. در این صورت،  مشخص خواهد شد که هر شغل و در نهایت شاغل، در تحقق کدام هدف/ اهداف شرکت نقش آفرینی خواهند داشت. مثلا ممکن است شغل کارشناس برنامه ریزی استراتژیک به اهداف (Objectives) زیر متصل شده باشند:

    • حرکت دادن شرکت به سمت یک سازمان استراتژی محور (با شاخص SFO)
    • به روزرسانی برنامه استراتژیک (با شاخص تعداد برون سپاری ها طی دوره)
    • ایجاد تدریجی سیستمهای جدید مدیریتی (با شاخص تعداد سیستمهای نوین استقراریافته)

بنابراین در مثال فوق، شغل A (کارشناس برنامه ریزی استراتژیک) به 3 هدف استراتژیک شرکت (Objectives) متصل شده است. هریک از آن اهداف نیز قبلا در کارت امتیازی متوازن در دوره های سه ماهه یا شش ماهه، دارای هدف کمی (Target) بوده اند. بنابراین بعد از طی دوره سه ماهه یا شش ماهه، میزان (درصد) تحقق هریک از اهداف استراتژیک،  مشخص شدها ست. میانگین (درصد) تحقق 4 هدف فوق در مثال بالا، معادل با امتیاز ارزیابی شغل کارشناس برنامه ریزی استراتژیک خواهد بود. مثلا اگر میانگین (درصد) تحقق 4 هدف فوقپس از یک دوره سه ماهه، برابر با 70 درصد باشد، لذاامتیاز ارزیابی عملکرد شاغل/شاغلینی که در پست کارشناس برنامه ریزی استراتژیک کار می کنند برابر با 70 امتیاز خواهد بود.

در صورت تمایل به انجام این خدمت مشاوره ای، با ما تماس بگیرید 

0

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

To use reCAPTCHA you must get an API key from https://www.google.com/recaptcha/admin/create