ترجمه و بازتنظیم: امیرحسین صبورطینت

 

فایل PDF اصل مقاله را از اینجا دانلود کنید

در نوشته قبلی، پرسشنامه ای را بر اساس مدل همیلتون طراحی کرده بودم. مخاطبان زیادی اصل مقاله و ترجمه آن را درخواست نمودند. بنابراین بر آن شدم تا مقاله مفید مذکور را ترجمه و برای شما عزیزان به اشتراک بگذارم. امید است مورد توجه قرار گیرد.

چکيده

در محيط کسب و کار امروز، مدل سنتي فرماندهي و کنترل مديريت ارشد، مي‌تواند تهديدي براي رقابت پذيري شرکت باشد. اين ساختار براي بسياري از سازمانها، ديگر سازگار با پويايي‌هاي بازار اقتصاد امروز جهاني نيست.

حداقل، ما شاهد چهار تغيير عمده هستيم که منجر به ضرورت بازنگري اساسي در نحوه مديريت شرکتها مي‌شود. اول آنکه، دنياي CEO به صورت تصاعدي پيچيده‌تر، بزگتر، متغير‌تر و ريسکي‌تر مي‌شود. مثلا :

• Fortune 500 از نظر درآمد نسبت به دهه 1980 سه برابر رشد داشته است
• زمان متوسط توسعه يک مدل جديد ماشين از 60 ماه به کمتر از 19 ماه کاهش يافته است
• اندازه بازار آمريکا از 44 ميليارد دلار در سال 1980 به 1425 ميليارد دلار افزايش يافته است

ديگر براي يک CEO مقدور نيست که کنترل مستقيم فردي روي حوزه در حال گسترشي داشته باشد. دوم آنکه، وارد محيطي شده‌ايم که در آن بجاي سرمايه‌هاي فيزيکي، سرمايه‌هاي معنوي نقش بيشتري در ايجاد ارزش دارد. سرمايه فيزيکي( مثلا يک کارخانه) نيازمند مالکيت و کنترل مرکزي شرکت است . ليکن سرمايه‌هاي معنوي، از زمان ايجاد سرمايه به کنترل پراکنده و شبکه‌مانند نياز دارد. سوم آنکه، تجربيات موفق نشان داده که مي‌توان بدون کنترل مرکزي، سازمانهاي بزرگ پيچيده‌ را اداره کرد. اينترنت نيز مبناي فني اين تحول مديريتي را فراهم کرده است. در نهايت، منابع رشد ارزش سهامداران، از کاهش هزينه به رشد خطوط بالا تغيير يافته که ديگر نمي‌توان آن را از بالا ديکته کرد. اين امر نيازمند مشارکت و همکاري فعالانه در حوزه‌هاي تخصصي است. اين امر الزاماتي را در نقش مديريت ارشد در ايجاد ارزش سهامداران ايجاد کرده است. اگر محوريت، کاهش هزينه باشد در اين صورت مديريت سبک فرماندهي و کنترل معنا مي‌يابد. اگر شما بخواهيد شخصي هزينه‌ايش را کاهش دهد کافيست به او دستور دهيد. مثلا مي‌توانيد بودجه را قطع کنيد و يا کارخانه را متوقف کنيد. ليکن بواسطه اينکه ارزش سهامداران به امور ديگري وابسته شده است نمي‌توان به صورت مرکزي آن را کنترل کرد.

آنچه که شرکتهاي امروز نياز دارند، سازماني است که مثل موجودات زنده فعاليت کرده، بتواند به سرعت خود را با محيط تطبيق داده و به سرعت فرصت‌هايي را که مي‌توان در آنها سرمايه‌گذاري کرد شناخته و در عين حال، انسجام و يکپارچگي هويت کلي خود را حفظ کند.

حرکت به سمت مدل‌هاي کسب و کار غني شده که در آن افراد به صورت تيمي کار مي‌کنند و تکنولوژي اطلاعات، آن را به صورت يک شبکه در آورده است، چيز تازه‌اي نيست. متفکران پيشرو عرصه مديريت، سالهاست که اين مفاهيم را توسعه داده‌اند. اما چطور هنوز بسياري از سازمانها، ساختار کسب و کارشان مطابق با مدلي است که فردريک تيلور، 100 سال پيش ارايه داد؟. بسياري از سازمانها طبق مدل فرماندهي و کنترل کار مي کنند که فرض آن اين است که تنها چند فرد بامهارت مي‌توانند ارزش فراواني ايجاد کنند. ليکن اين مدل شايد در محيطي منطقي به نظر برسد که شرکت کوچک باشد و تغييرات بازار آن بسيار کم باشد. به نظر مي رسد اين امر بيشتر بدين خاطر باشد که CEO از ضرورت تغيير رفتارها، فرايندها و کارها در گذر آگاه است اما چون مسير مشخص و شفافي ندارد از اين امر مي‌هراسد. متاسفانه اين امر منجر به عملکرد ضعيف در کوتاه‌مدت و ميان‌مدت مي‌شود. اما مديران واحدهاي استراتژيک احساس مي‌کنند بايد انعطاف‌پذيري و استقلال کافي را در سازگار شدن با محيط بازار متغير داشته باشند. اما بعضي از CEO ها فکر مي‌کنند که خودمختار کردن بيشتر واحدها به منزله افزايش ريسک وخطرپذيري است و مي‌ترسند که تناسب شرکت قرباني شده و سازمان نتواند انتظارات سرمايه‌گذاران را رفع کند.

در بالا در ارتباط با دو طرز تفکر کلي صحبت شد. در ادامه که مدلهاي مديريت ستاد به طور تفصيلي‌تر بيان مي شود، مطالب بيشتري در اين ارتباط عنوان مي‌شود.

مدلهاي مديريت ستاد

به نظر مي‌سد که چهار مدل اصلي وجود داشته باشد که اکثر شرکتها از طريق آن مديريت مي‌شوند (شکل 1). (در اينجا منظور از شرکت همان ستاد يا دفتر مرکزي است). اين مدلها از شرکت هولدينگ مالي (مدل 1) تا شرکت درگير در عمليات (مدل 4) در نوسان است که به اين مدل چهارم “فرماندهي و کنترل” نيز گفته مي‌شود. نام اين چهار مدل از ماهيت ارتباط ميان هسته شرکت (دفتر مرکزي يا ستاد) با واحدهاي عملياتي  گرفته شده است (مثلا شرکت درگير در عمليات بدين معناست که دفتر مرکزي يا ستاد در تصميمات عملياتي شرکتهاي تابعه و واحدهاي عملياتي مستقيما درگير مي‌شود).

اين تفاوت، منعکس کننده فلسفه‌هاي اساسا متفاوت اين شرکتها در باب فلسفه وجودي و نحوه  ايجاد ارزش است. دو مدل آخر (مدلهاي 3 و 4) وابستگي شديدي به توانايي تعداد محدودي از افراد در ايجاد ارزش فراوان دارد. دو مدل اول، منعکس‌کننده رهبراني است که بجاي دخالت مستقيم از طريق رهبري ايجاد ارزش مي‌کنند.

بد نيست توضيحات خود را از اين چهار مدل از ابتدا تا انتها شروع کنيم تا بتوانيم تفاوت‌ ميان آنها را بيش از پيش برجسته و پررنگ کنيم.



مدلهاي مديريتي بنگاه	مدل 1 : بنگاه هولدينگ مالي Financial Holding Company	مدل 2: استراتژي و مراقبت Strategy & Oversight	مدل 3: مشارکت فعال کارکنان بنگاه Active Core Staff Involvement	مدل 4: دخالت عملياتي Operationally Involved (Command-and-Control)
ارزش	ارزش از طريق شناسايي فرصتهاي محيطي ايجاد مي‌شود يا با نزديک بودن SBUها به مشتري ايجاد/ تقويت بک مدل مديريتي منظم و با ديسيپلين مشخص کردن کانديداهاي خريد	ارزش از طريق نزديکي SBUها به مشتري ايجاد مي‌شود و نيز با مديريت ارتباطات ميان کسب و کارها با ارتباط دادن ميان SBUها، ارزش ايجاد مي‌شود و مفاد استراتژيک آنها را مشخص مي‌کند	با استفاده کردن SBUها از تخصص ستاد براي اخذ تصميمات کليدي، ارزش ايجاد مي‌شود هدايت SBUها از طريق تخصص و کارشناسي	ارزش از طريق تخصص و کنترل ستاد حاصل مي شود تصميمات کليدي براي SBU ها اتخاذ مي‌شود
فلسفه	ما يک شرکت سرمايه‌گذاري هستيم	ما رهبر استراتژيک مجموعه‌اي از ماهيت‌هاي مديريتي هستيم	ما هم مشاور و هم رهبر استراتژيک مجموعه‌اي از ماهيت هاي مديريتي هستيم	ما مديران کليدي همه SBUها هستيم

شکل1 : مدلهاي مديريتي مختلف ستاد

در زير توضيحي مختصر نيز از هر يک از اين مدلها ارايه مي‌شود :

مدل 1، شرکت هولدينگ مالي.

شرکتهايي چون Hanson Trust و اکثر سازمانهاي سرمايه‌گذاري خصوصي از آن استفاده مي‌کنند. اين سازمانها  بر اين باورند که ارزش بدين صورت ايجاد مي‌شود که شرکتهاي خوبي را براي سرمايه‌گذاري گلچين کنيم و سپس افراد مناسبي را در نقش‌هاي مديريتي کليدي آنها بگذاريم و يک مدل حسابرسي منظم و سيستماتيک و سخت براي آنها طراحي کنيم. اين نوع سازمانها، افراد  بسيار کمي را در دفتر مرکزي خود دارند (5 تا 7 درصد کل کارکنان). آنها نياز به مديريت منابع انساني (HRM) ندارند زيرا هر يک از شرکتهاي تابعه آنها به صورت کاملا مستقل از همديگر فعاليت مي‌کنند. چيزي به نام کميته مديريت يا هيات عامل متشکل از سران کليدي شرکتهاي عملياتي وجود ندارد و حتي آنها ممکن است هرگز همديگر را نديده باشند.. شرکتهاي مدل I براي رد و بدل کردن ايده‌هاي کليدي و در ميان گذاشتن آنها به مشارکت در کميته‌هاي عمياتي شرکت وابسته‌اند. آنها چندان به اين امر نياز احساس نمي‌کنند که از نحوه اجراي اين ايده‌ها آگاه شوند.  تنها کافيست ببينند آيا ارقام مالي آنها محقق مي‌شود يا خير. اين مدل براي اکثر شرکتها جذابيت ندارد زيرا واحد عملياتي از اين که زيرمجموعه شرکت مادر مي باشد چندان احساس نميکند ارزشي برايش افزوده شده است.

مدل 2، استراتژي و دورنما

توسط شرکتهايي مثل GE استفاده مي‌شود. فلسفه آنها اين است که ارزش به دو طريق ايجاد مي‌شود :

وقتي شرکتهاي عملياتي فعاليتي نزديک به مشتريان داشته باشند و

وقتي دفتر مرکزي بتواند ارتباط موثري ميان شرکتهاي عملياتي ايجاد کند.

در اين مدل، دفتر مرکزي صرفا در تعيين استراتژي‌هاي کلي و کلان، تعيين خط مشي، تعيين روشهاي ايجاد ارزش دخالت مي‌کند (مثلا، تسهيم بهترين فعاليت‌ها ميان آنها، ايجاد کسب و کارهاي جديد و …) و نيز يک سيستم مناسب حسابرسي و ارزيابي عملکرد برقرار مي‌سازد. در نتيجه شرکتهايي که از اين مدل تبعيت مي‌کنند يک دفتر مرکزي کوچک دارند (15 تا 20 درصد از کل کارکنان).  ليکن در اين مدل، هماهنگي ميان کسب و کارها اهميت بيشتري پيدا مي‌کند- ارزش در ايجاد ارتباط ميان آنهاست که مي‌تواند هزينه‌هاي ستاد را جبران کند (و اگر چنين ارزشي ايجاد نشود فلسفه وجودي ستاد زير سوال مي‌رود). اين مدل در شرکتهايي مشاهده مي‌شود که تنوع زيادي دارند و کسب و کارهايي دارند که ماهيتا با هم متفاوت است.

مدل 3، مشارکت فعال کارکنان ستاد

اين مدل توسط سازمانهايي چون NationsBank استفاده مي‌شود. در اين مدل، فلسفه شما نسبت به نحوه ايجاد ارزش تغييري اساسي پيدا مي‌کند. در اين گونه شرکتها اين عقيده راسخ وجود دارد که مشارکت کارکنان ستاد در فرايندهاي تصميم‌گيري واحد کسب و کار استراتژيک (SBU) باعث عملکرد بهتر SBU مي‌گردد. لذا دفتر مرکزي و SBU ها در حسابرسي نتايج با هم سهيم مي‌شوند. از آنجا که به تخصص‌هاي بيشتري نياز است، دفتر مرکزي در اين شرکتها وسيع مي شود ( 25 تا 30 درصد کل کارکنان) و تفويض اختيار به مديران خط کمتر مي ‌شود . در واقع، ستاد مثل مشاور  يا ناظر SBUها عمل مي‌کند. اين مدل اغلب در  شرکتهايي ديده مي‌شود که ريسک فردي در آن بالاست و يا خط و مرز ميان کسب و کارهاي مستتقل، مبهم‌تر مي‌شود.

مدل 4، درگير شدن در عمليات (فرماندهي و کنترل)

توسط سازمانهايي مثل شرکت الکتريک امرسون استفاده مي‌شود. فلسفه آنها اين است که ستاد با مشارکت بسيار فعال در تصميم گيري در سطوح عملياتي شرکتهاي تابعه مي‌تواند ايجاد ارزش کند. اين مدل اغلب در کسب و کارهاي ساده و يا  کسب و کارهايي که تحت مقررات خاص دولتي فعاليت مي‌کنند مشاهده مي‌شود. مشارکت وسيع در فعاليت‌هاي کسب و کارها باعث ايجاد يک دفتر مرکزي بزرگ ( 35 تا 40 درصد کل کارکنان) و در نتيجه خودمختاري کم مديران SBUها مي‌شود.

انتخاب مدل مناسب

به نظر مي‌رسد شرکت توزيع داروپخش تصميم به حرکت از سمت مدل مديريتي نوع 4 به سمت مدل مديريتي نوع 2 را داشته باشد. لذا عنوان واحدهاي خودگردان (اگر به معناي تمرکززدايي کامل باشد) چندان مناسب نخواهد بود چون در اين مدل، ستاد تا حد تدوين استراتژي کلان و سياست‌گذاري کلي در امور واحدهاي تابعه دخالت خواهد داشت. از طرفي سيستم و مکانيزم ارزيابي عملکرد نيز توسط ستاد طراحي مي‌شود.

از طرف ديگر ابتدا بايد بررسي شود که آيا اصلا انتخاب چنين مدلي (مدل 2) مي‌تواند مناسب باشد و در اين راستا به چه پارامترهايي بايد توجه شده باشد.

سوال اينجاست که ستاد چگونه مدلي را انتخاب کند که به بهترين نحو پاسخگوي نيازهايش باشد؟ به نظر مي‌رسد بايد پنج بعد کليدي را در انتخاب مدل مديريتي مناسب ستاد مد نظر قرار داد (شکل 2). اينکه اصلا ستاد تصميم بگيرد به واحدهاي تابعه خود تفويض اختيار کند و اينکه تا چه حد و در چه حوزه‌هايي اين اقدام را صورت دهد (به عبارتي اين که ستاد چه مدلي را از ميان مدلهاي چهارگانه فوق انتخاب کند) تابع يک سري شرايط است. دو دسته از اين شرايط، شرايط محيطي هستند (کادر آبي رنگ شکل زير) و سه دسته ديگر عوامل دروني هستند (کادر سبزرنگ). به توضيحات مربوطه توجه کنيد

شکل 2: فاکتورهاي مشخص‌کننده اين که چه مدل مديريتي مناسب است

ارتباطات SBUها مي‌توان گفت هرچه همپوشاني در مشتريان، منابع و ريسک واحدهاي تابعه کمتر باشد، واحد کسب و کار بايد به صورت خودمختارتري اداره شود (تفويض اختيار کامل و تمرکززدا). به عبارت ديگر، تنوع کسب و کارها و تفاوت واحدها اين الزام و نياز را ايجاد مي کند که کسب و کارها درجه خودگرداني و آزادي عمل بيشتري داشته باشند. ليکن اگر ميان ريسک فعاليت‌ها و تصميم‌گيري واحدهاي تابعه، ارتباط زيادي باشد، اتفاقا خودگرداني آنها را زير سوال مي‌برد. چون تصميم‌گيري در يکي ممکن است باعث تهديد ديگران شده و مديريت پورتفوليو را زير سوال برد. محيط شرکتهايي که در محيط و بازار باثبات و بدون تغيير فعاليت‌ مي‌کنند مناسبتر است که به شيوه فرماندهي و کنترل (مدل 1) اداره شوند. ليکن بازارهايي که به سرعت تغيير مي‌کند نمي‌تواند از مدل 1 تبعيت کند. واحدها و کسب و کارها براي پاسخگويي منعطف به محيط به سرعت متغير خود بايد درجه خودگرداني و آزادي عمل زيادي داشته باشند

ساختار مديريت کردن واحدها به صورت مستقل و جداگانه بي‌معني خواهد بود اگر آنها چنان به هم ارتباط داشته باشند که تصميم‌گيري در يکي از آنها باعث تغيير عملکرد در ديگري شود و اگر تعداد افرادي که براي مديريت مستقل هر يک از آنها نياز است در دسترس نباشد. هر دوي اين محدوديت ها قابل رفع است ليکن آنها ممکن است انتخاب يک مدل مديريتي ستاد را محدود کند مگر اينکه بتوانيم اين محدوديت‌ها را رفع کنيم سبک واضح است که سبک شخصي مديريتي CEO در تعيين اين‌که از چه مدل مديريتي ستاد استفاده مي شود حايز اهميت فراوان است. شايد از آن مهمت‌تر اين باشد که هيات مديره چه استنباطي از کارايي سبک CEO با توجه به شرايطي که در بالا گفته شد داشته باشد. به عبارت ديگر، يک مدير با سبک مديريتي کاملا مشارکتي در شرايطي که نيازمند مدل فرماندهي وکنترل هستيم مناسب نمي‌باشد. از طرف ديگر يک مدير با سبک مديريتي مستبدانه که در جزئي‌ترين فعاليتهاي عملياتي دخالت مي‌کند نيز در يک شرکت به شدت متنوع با تغييرات وسيع بازار که مي خواهد از مدل 2 تبيعيت کند مناسب نيست. پذيرش در بسياري از موارد، آنچه سازمان مشتاق انجام آن است و آنچه قادر به انجامش است در يک بازه مشخص از زمان، با هم تناسب و سازگاري ندارند. مثلا، در مدل استراتژي‌(مدل 2)، نيازمند يک نظام ارزيابي عملکرد منسجم (و با تمرکز بر معيارهاي مالي و غيرمالي) هستيم. اين مدل در بسياري از شرکتها با مدل مديريتي فرماندهي و کنترل وجود ندارد. اگر محيط متغير و کسب و کارها متنوع باشند هيچ توجيهي براي حرکت به سمت مدل مديريتي 2 وجود ندارد ليکن اين امر محقق نمي‌شود تا زماني که معيارهاي عملکردي و روحيه و باور سنجش واقعي عملکرد ايجاد شود

پس مشاهده کرديم که اينطور نيست که ستاد بدون در نظر گرفتن شرايط ( محيطي و دروني) تصميم به انتخاب يک مدل مديريتي در ارتباط با واحدهاي تابعه خود کند. در شکل 3، يک مثال فرضي از يک ستاد مشاهده مي‌کنيد که ابتدا کليه عوامل مذکور را تحليل کرده تا هم مشخص کند که انتخاب چه مدل مديريتي برايش مناسبتر است و هم مشخص کند که بعد از انتخاب مدل مديريتي مناسب، در چه حوزه‌هايي نيازمند بهبود است.

به عبارتي فاکتورهاي محيطي آنچه مدل بايد باشد را مشخص مي‌کند ولي فاکتورهاي دروني در راستاي نيل به اين مطلوب، ايجاد محدوديت مي‌کند لذا بايد آنها را برطرف کرد. لذا مي‌توان اين فاکتورها را “اصلاح شدني” ناميد.



ابعاد		مدلهاي مديريتي مختلف بنگاه
		مدل 1 : Financial Holding Company	مدل 2: استراتژي و مراقبت Strategy & Oversight	مدل 3: Active Core Staff Involvement	مدل 4: دخالت عملياتي Operationally Involved (Command-and-Control)
مرتبط کردن SBUها	مشتري	متفاوت براي     همپوشاني   هر SBU      فراوان
	منابع	منحصر به  مشترک براي SBU      همه SBUها
	ريسک	قابل حفظ                                                                           متاثر کردن در SBU همه هاSBU
پويايي‌هاي بازار	قطعيت بازار	غيرقطعي  و                                                                       باثبات و  پيچيده مشخص
	موضوعات استراتژيک	متفاوت براي                                                                        مشابه ميان هر                                                                          SBU همه SBUها
ساختار	گزارش مالي SBUها	شفاف و غير غيرشفاف و   مبهم     مبهم
	ساختار واحد کسب و کار	واحدهاي کسب  واحدهاي و کار طبيعي غيرطبيعي
سبک	سبک رهبري CEO	رهبر/ نقش مدير/ نقش غيرمستيم مستقيم
	مدل مديريتي	تفويض و  توافقي خودگردان
پذيرش وآمادگي	آمادگي SBUها	کاملا توسعه  توسعه    يافته  اندک
	آمادگي بنگاه	تکامل يافته ضعيف

شکل 3: کدام مدل مناسب است؟ مثالي از يک سازمان فرضي

از شکل بالا اين نتيجه حاصل مي‌شود که شرايط محيطي (مثل نحوه ارتباط بين واحدهاي تابعه و نيز پويايي‌هاي بازار)، استفاده از مدل مديريتي ستاد نوع 2 را تشويق مي‌کند ولي در عين حال، يک سري موانع دروني در اين ارتباط وجود دارد (مثلا آمادگي ستاد يا واحدهاي تابعه براي داشتن مدل نوع 2). لذا بايد براي ايجاد آمادگي يا پذيرش، فرهنگ سازي مناسبي کرد تا عوامل دروني نيز حرکت به سمت مدل 2 را بپذيرد.

لذا متوجه مي‌شويم که مدل 4 يا (فرماندهي و کنترل) لزوما يک مدل از رده خارج نيست. گاهي اوقات اين مدل، مدل مناسبي به شمار مي‌رود. (مثلا اگر بازار ثابت يا ارتباط ميان واحدهاي تابعه خيلي زياد باشد).  

مدل 1( شرکت هولدينگ مالي) نيز گزينه معتبري است. در واقع تجارب نشان داده که بسياري از مديران واحدهاي تابعه ترجيح مي‌دهند در شرايط محيط ا کار کنند – “من رو به حال خودم رها کن، ارقام مالي را برايت محقق خواهم کرد”.  ليکن بسياري از CEOها با اين رويکرد موافق نيستند چون هدف و فلسفه وجودي ستاد را زير سوال مي برد.

اکثر شرکتهاي متنوع بايد بپذيرند که ستاد کفايت مديريت مستقيم تغييرات سريع بازارهاي امروزي را ندارد. تفويض اختيار تصميم‌گيري به مديران واحدهاي کسب و کار نه تنها پيش‌نياز رشد است بله از ضروريات رفع ارزش سهامداران در بلندمدت است. اين افزايش خودمختاري از طريق ارايه قدرت تصميم‌گيري به افرادي که از همه بيشتر به بازار نزديکترند، باعث افزايش سرعت و اثربخشي تصميم‌گيري مي‌شود. خود شرکت (ستاد) در برقراري ارتباط ميان کسب و کارها ايجاد ارزش مي‌کند نه از طريق خود کسب و کارها.

پذيرش اين نقطه‌نظر شرکت را ملزم مي‌سازد که از يک ساختاري مشابه با مدل 2 به نام strategy & oversight استفاده کند. اين شايد تنها روشي باشد که بتوان آنها را مديريت کرد. اين مدل، تناسب را در سرتاسر سازمان تضمين مي‌سازد و قابليت سازگاري را تسهيل مي‌کند (اين دو فاکتورهايي هستند که در تحقيقي وسيع توسط WEF مشخص شد که بيشترين اثر را بر موفقيت مالي بادوام شرکت دارند در شکل 4، ويژگيهاي سازمانهاي متناسب و سازگار ارايه شده است



شکل 4: تناسب و قابليت سازگاري سازماني-دو فاکتور کليدي موفقيت مالي

حرکت به سمت مدل 2 : به چه معناست؟

سادگي مدل 2 در عمل، الزامات بسيار در بر دارد. مدل 2 فقط يک فلسفه نيست بلکه روش زندگي شرکت است. اين مدل نيازمند تجهيز مجدد و اساسي مديران ستاد و واحدهاي کسب و کار است.

ستاد خود را از موضوعات عملياتي خارج مي‌سازد و صرفا روي استراتژي، خط مشي، و گفتگو با واحدهاي کسب و کار حول مفاد و تعهدات استراتژيکشان تمرکز مي‌کند و ميزان تفويض اختيار به واحدهاي تابعه را از طريق نظام مديريت ريسک مشخص مي‌کنند.

واحدهاي کسب و کار با در نظر گرفتن خط‌مشي و سياستهاي ستاد، برنامه ريزي استراتژيک خود را تدوين مي‌کنند

همين امر مستلزم انجام تغييرات بنيادين است. ستاد ديگر خدمات کسب و کار نظير حقوق، مزايا، حسابداري، مديريت منابع انساني ارايه نمي‌دهد و همه اين فعاليتها به يک واحد خدماتي مشترک سپرده مي شود، به عهده خود واحد کسب و کار گذارده مي‌شود يا به طور کلي حذف مي‌گردد. فعاليت‌هايي نيز که در ستاد باقي مي‌ماند نيز بايد طوري تغيير کند که نشانگر جهت گيري خط مشي گذاري ستاد باشد. اين تغييرات باعث تعريف مجدد نقشهاي مديران ستاد مي‌شود. مثلا نقش CFO (مدير مالي ستاد) به شدت تغيير مي‌کند.  امور قراردادها ديگر تحت قلمرو وي نخواهد بود. ديگر اينکه سبک و ماهيت توابع کنترل او نيز تغيير مي‌يابد. وي بجاي اينکه سطوح مختلف هزينه‌ها در بودجه را تا پايين‌ترين سطح تصديق کند صرفا خط مشي‌هاي مالي سطح بالا را مشخص کرده و سيستم مديريت ريسک راه‌اندازي مي‌کند. او بجاي جمع‌آوري اطلاعات مفصل براي اندازه‌گيري عملکرد کسب و کارها‌، يک سيستم مديريت عملکرد جامع (مبتني بر معيارهاي مالي و غيرمالي) تدوين مي‌کند. وي همچنين يک نقش فعال و موثر در رهبري استراتژيک شرکت ايفا مي کند.

واحدهاي کسب و کار نيز در مدل 2 بايد تغيير کنند. آنها بايد خود را براي پذيرش نقش خودمختارتر وقف دهند. واحدهاي کسب و کار بايد در مورد جايي که مي‌خواهند بروند تصميم‌گيري کنند نه اينکه براي اجتناب از ريسک‌پذيري، تصميم‌گيري را به ديگري محول کنند و بايد ياد بگيرند در صورت لزوم چگونه تقاضاي کمک کنند. آنها بايد پتانسيل‌هاي کسب و کار خود را تعيين کرده (نه اينکه صرفا بر اساس بودجه سال گذشته کار خود را بنا کنند) و براي پر کردن فاصله و شکاف ميان مطلوب و واقعيت، برنامه‌ عملياتي ارايه دهند. آنها بايد سطح خدمات کسب و کار را که نياز دارند تعيين کنند و اين خدمات ديگر از جانب ستاد به آنها محول نمي‌شود.

تغييرات عمده‌اي که در پي حرکت به سمت مدل 2 صورت مي‌گيرد (چه در ستاد و چه در واحدهاي تابعه) به صورت زير است:

• نحوه تعاملات تيم مديريت
• اختيار و فرايندهاي تصميم‌گيري
• برنامه‌ريزي و بازبيني برنامه‌ها و ابزارهاي پشتيبان
• مسووليت‌پذيري و ارزيابي عملکرد
• ابعاد و ساختار ستاد

نحوه تعامل تيم مديريت

به طور کلي تعاملات بدين صورت تغيير مي‌کند

• تيم مديريت : در بعضي از موارد، ترکيب تيم مديريت دستخوش تغييرات اساسي مي شود و باعث دخالت کمتر مديران ستاد و مشارکت بيشتران رهبران SBU مي‌شود. ليکن بزرگترين تغيير در محتواي مباحث تيم مديريت خواهد بود. جلسات کميته مديريت بسيار متفاوت خواهد شد حتي اگر با همان فرکانس قبلي انجام شود (البته چندان نيازي به فرکانس زياد نيست چون جلسات هفتگي مي‌تواند جاي خود را به جلسات ماهانه يا دوماهانه دهد). به نظر مي رسد در سازمانهاي مدل‌هاي 3 و 4 اکثر محتويات جلسه متمرکز بر مسائل عملياتي است. در محيط 2، تمرکز تغيير کرده و به سمت استراتژي شرکت، موضوعات ميان مرتبط SBU ها و ارتباطات سوق پيدا مي‌کند
• CEO و مديران SBU: با خودگردان شدن کسب و کارها، اين جلسات يک نقطه کانوني مي‌شود. هدف مدير SBU اين خواهد بود که ثابت کند محرکهاي کسب و کار و موقعيت رقابتي را درک کرده و برنامه‌اي براي ايجاد ارزش بيشتر در کسب و کار طراحي کرده است. يعني CEO را مطمئن کند که فعاليتها به صورت اثربخش انجام مي‌شوند. بررسي‌هاي فصلي عملکرد شايد براي نيل به اين هدف کفايت کند. اين جلسات براي CEO نيز فرصتي است تا در مورد ريسک صحبت کند (از نقطه نظر عملکرد مالي)، طرحهاي توسعه واحدهاي تابعه را ملاحظه کند و نقطه نظرات خود را ارايه دهد
• ستاد و واحدهاي کسب و کار: ستاد دو نوع تعامل کليدي با واحدهاي کسب و کار دارد. اول آنکه از CEO حمايت مي‌کند تا يک قرارداد و معاهده عملکرد با واحدهاي کسب و کار منعقد سازد. اين امر نيازمند تعامل است چون چارچوب عملکرد يک بعد کليدي در ارايه بازخور محسوب مي شود (واحدهاي عملياتي متعهد مي شوند که در يک چارچوبي که در مورد آن توافق حاصل شده است گزارشهاي عملکردي خود را ارايه دهند). دومين سطح کليدي تعامل، تشخيص و ايجاد فرصتهايي است که ارزش استراتژيکي يا عملياتي در کل SBUها ايجاد مي کند. نمونه‌اي از آن در صنعت خودروسازي، ايجاد پلت فرم مشترک ميان همه خطوط اصلي محصول است.

اختيار و فرايندهاي تصميم‌گيري

حرکت به سمت مدل 2 باعث خودمختاري بيشتر واحدهاي تابعه خواهد شد. اما خودمختاري بيشتر به چه معناست؟ اين امر بيشترين انعکاس خود را در تفويض اختيار/ قدرت خواهد گذاشت: يعني تصميماتي که مدير SBU مي‌تواند و نمي‌تواند اتخاذ کند. در اکثر سازمانهاي مدل 3 و 4 ، تفويض کم است و معمولا بر اساس ارزش پولي و دلاري است. در سازمان مدل 2، ماهيت و ميزان تفويض تغيير مي‌کند. اول آنکه مباحث به سمت يک حق تصميم سوق پيدا مي‌کند: چه کسي اختيار و قدرت انجام چه تصميمي را دارد. اساس اين تصميم گيري ، ميزان اثربخشي است. تصميماتي نظير اين که آيا کسب و کار مي‌تواند شخصي را استخدام کند و چه کسي را بايد استخدام کند؛ قيمت‌گذاري قراردادها چگونه بايد صورت گيرد و براي تضمين صحت گزارشهاي مالي به چه ميزان مميزي نياز داريم را بايد مشخص کرد. دوم اينکه اين حقوق توسط ريسک هايي مرزبندي مي‌شود. CEO مايل است چه ميزان از چه نوع ريسکي را تفويض کند؟ و بايد توجه کرد که ريسک ضرورتا به منزله اندازه نيست که در بسياري از شرکتها تعبير درستي از اين امر صورت نمي گيرد. مثلا در يک شرکت صنعتي بزرگ، همه قراردادهايي که بالاتر از يک مقدار مشخص هستند بايد توسط CEO تاييد نهايي شود حتي اگر اين قرارداد باعث تغييرات اندک در يک محصول يا فعاليت مجرد شود. ليکن در همين شرکت ممکن است انجام بعضي کارهايي که شرکت هيچ گونه تجربه‌اي در آن ندارد توسط ستاد کنترل نشود با اين توجيه که ارزش مالي انجام آن از يک حد مرزي کمتر است. در صورتي که بايد دقت داشت از نقطه نظر مديريت ريسک، شايد تصميم دوم ريسک بالاتري در بر داشته باشد. در يک مدل خودگردان‌تر، تعريف ريسک بايد شفاف‌تر و متمايز تر شود. يک سيستم مديريت ريسک منسجم، لازمه حرکت به سمت مدل 2 است. بدون آن، CEO در مقابل حوادث لطمه پذير خواهد بود.

برنامه ريزي و بازبيني

برنامه ريزي و بازبيني فرايندها در يک سازمان مدل 2 نيز تا حد زيادي متفاوت از مدلهاي 3 و 4 است. امروزه در بسياري از سازمانها، امروزه دپارتمان برنامه‌ريزي استراتژيک، به عنوان نقطه هماهنگ کننده عمل کرده و طرحهاي تجاري سالانه شرکتهاي تابه را با هم يکپارچه کرده و آن را تبديل به يک “استراتژي کلي” مي‌کند. اغلب اين استراتژي‌ها با برنامه‌ريزي و اهداف مالي شرکت سازگاري ندارند و تفاوت قابل ملاحظه‌اي ميان آنها مشاهده مي شود. سازمانهاي فرماندهي و کنترل براي حل اين معضل، هر واحد کسب و کار را از نزديک پايش مي‌کنند. در سازمان هاي مدل 2، دپارتمان برنامه‌ريزي استراتژيک استراتژي‌هاي سالانه را مشخص نمي‌کند و يا در توسعه استراتژي‌هاي واحدهاي کسب و کار خود دخالت نمي‌کند. بلکه روي يک افق سه تا پنج ساله تمرکز مي‌کند تا چارچوب کلي استراتژيک را مشخص کند و سپس واحدهاي کسب و کار از آن استفاده مي‌کنند تا استراتژي‌هاي اصلي و وظيفه‌اي خود را توسعه دهند. ليکن ستاد براي تضمين يکپارچه و همراستا بودن استراتژي‌ها و برنامه هاي عملياتي شرکتهاي تابعه با استراتژي کلان مشخص شده از جانب ستاد بايد يک سيستم قوي سنجش همراستا بودن اهداف عملياتي با استراتژي کلان داشته باشد

حسابرسي و مسووليت‌پذيري

واحدهاي کسب و کار بايد حق خود را مبني بر خودمختاري از طريق ارايه نتايج نشان دهند و CEO بايد مطمين شود که اين نتايج متوازن است و مي‌توان با توجه به آن سطوح مشکلات را شناسايي و رفع کرد.

مدل 2 فقط از طريق يک سيستم قوي سنجش عملکرد و پايبندي به آن به عنوان بخشي مستحکم از فرهنگ شرکت کار مي‌کند .در شکل زير، عناصر سيستم سنجش عملکرد يک شرکت مدل 2 طراحي شده است. نبود هر يک از آنها مي‌تواند سيستم را ناکارامد کند. وجود اهداف بدون جهت گيري کلي مي‌تواند باعث نتايج کوتاه مدت و صدمه و آسيب به اهداف بلندمدت شود. مسووليت پذيري و حسابرسي بدون مشخص بودن و شفاف بودن اهداف وجود خارجي ندارد. سيستم عملکرد چيزي بيش از ارايه دستاوردهاي مالي اين ماه يا اين سال است. لذا سيستم مديريت عملکرد بايد فراتر از معيارهاي مالي باشد. معيارهاي آينده نگر (مثل رضايت کارکنان، بهبود فرايندها، رضايت مشتريان، و …) بايد در اين سيستم جاي داشته باشد

شکل : مشخصه‌هاي سيستم مديريت عملکرد مدل 2

اندازه و ماموريت ستاد

با تمامي اين تغييرات در نقشها و مسووليت‌هايي که ذکر شد، ستاد مدل  2 چه شکلي خواهد داشت؟ بسيار کوچکتر و بسيار متمرکزتر خواهد شد. فعاليت‌هايي که پيش از اين در دفتر مرکزي انجام مي‌شد به دو مقوله طبقه‌بندي خواهد شد.

فعاليتهايي که باعث ايجاد ارزش ارتباطي ميان کسب و کارها خواهد شد و

فعاليتهايي که باعث ايجاد ارزش در خود هر کسب و کار خواهد شد.

مقوله دوم شامل چيزهايي چون پرداخت، نظام دستمزد و پاداش، مميزي و قانوني را يا بايد به يک شرکت خدماتي پشتيبان ارايه داد که براي همه SBU ها خدماتي در اين زمينه‌ها ارايه دهد يا تفويض نمود. فعاليتهاي باقيمانده در ستاد تنها روي پنج محور خواهد بود که شرکت را قادر سازد به ارزش آفريني و هم‌افزايي بپردازد. (شکل زير).

اين تغيير در نقش‌ها نيازمند يک ستاد بسيار کوچکتر از آنچه است که اکثر  سازمانهاي مدل فرماندهي و کنترل دارند. ستاد بجاي داشتن 500 الي 1000 پرنسل، معمولا تنها شامل تعداد محدودي پرسنل ماهر بسته بهه اندازه کل شرکت است.

ماموريت	هدف
رهبري استراتژيک	چشم انداز را ترسيم کرده و براي رشد، اهداف و استراتژي کلان را ترسيم مي‌کند. به دنبال رشد و توسعه آينده است و تحقيق در آن نهادينه شده است
هويت	يک چشم انداز مشترک و بيانيه ارزش را ترسيم کرده و بهترين هويت و برند را براي کل شرکت ايجاد مي‌کند تا باعث انگيزش تک تک اجزا شود
سرمايه	هزينه تامين سرمايه را به حداقل مي‌رساند
قابليت	قابليت‌ها و شايستگي‌هاي محوري را شناخته و هم افزايي ايجاد مي‌کند
کنترل	کنترل و پايش را با يک سيستم مديريت عملکرد مناسب با توجه به ارزش سهامداران برقرار مي‌سازد. ريسک کسب و کارها را شناخته و مديريت مي‌کند

شکل : پنج ماموريت کليدي ستاد مدل 2